Como puede imaginar, hay muchas áreas de liderazgo en las que los CADD se enfocan en colaborar con recursos humanos, reclutamiento y tecnología. En su rol como líderes de la práctica de Data Analytics (DA) y como gerente general ejecutivo de la empresaLas preocupaciones actuales de CDAO giran en torno al reclutamiento, la gestión y la retención del talento de DA.
A medida que más empresas adoptan el Centro de Excelencia (COE) y el modelo de práctica (a menudo modelos de práctica Agile escalados) para el análisis de datos (DA), el éxito comienza con el diseño y la implementación de una arquitectura de talento de clase mundial.
Comencemos por el principio: ¿por qué necesitamos una arquitectura de talento?
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Así como un plan de construcción define los elementos de una casa a construir, un arquitectura del talento (TA) explica claramente los elementos del trabajo a realizar. La asistencia técnica se aprovecha para comprender qué habilidades y competencias deben contratarse, cómo deben administrarse y qué expectativas deben tener los nuevos empleados (y los miembros actuales del equipo) con respecto al desempeño laboral, las habilidades, el desarrollo profesional y la compensación. Una arquitectura de talento finamente afinada logrará estos objetivos y establecerá la práctica para el éxito de la organización, el negocio y los miembros del equipo.
Una arquitectura de talento DA impactante tiene dos elementos principales con múltiples beneficios poderosos
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- Descripciones de puestos adaptadas al propósito: Proporcione descripciones de trabajo sólidas y bien definidas que definan claramente los perfiles de funciones dentro de su organización. Estos perfiles describen las limitaciones del rol, los años de experiencia requeridos y las calificaciones técnico-comerciales. Esto es importante para afinar su estrategia de reclutamientoallá y aclarar las expectativas para el equipo existente de cada rol: cuál es el rol, qué hace y qué conduce al éxito.
- Trayectoria profesional y escala salarial: La arquitectura del talento crea ámbitos y capas dentro de cada función, lo que deja en claro al personal existente lo que se necesita para pasar al siguiente nivel, las expectativas de los que están en cada rol y el rango salarial para ese trabajo en particular. Al diseñar alcances y capas, RR. HH. entrena a CADD para que sea independiente de las personas y no piense en el equipo existente, sino en los roles necesarios para la función y cómo se adaptan al mercado, las mejores prácticas y el estado final deseado. organización.
Beneficios incluidos:
- Credibilidad y profesionalismo:Garantiza que los roles de DA estén ocupados por verdaderos profesionales de análisis de datos. La arquitectura de talento ayuda a crear credibilidad para el rol de la organización y el equipo, con todas las partes interesadas conscientes de que el puesto es parte de un centro de excelencia reconocido. Históricamente, hubo problemas con los gerentes de contratación que empujaron a las personas con habilidades conectadas (pero no las requeridas) a un trabajo, solo para sacarlos o crear resultados subóptimos para ese rol en particular. [We all know folks in roles where we scratch our heads wondering how they got there based on required qualifications. Talent architecture helps avoid this syndrome.]
- Competitividad empresarial: Los roles están claramente definidos y cotizados de acuerdo con el mercado a través de encuestas periódicas. La calibración del mercado permite el ajuste dentro de su estrategia de compensación para atraer y retener talento. El rango salarial debe ser razonablemente amplio para permitir cierta flexibilidad para talentos/habilidades avanzados y difíciles de encontrar en ciencia de datos, ingeniería e IA.
- Trayectoria profesional: Los miembros del equipo saben dónde están con una trayectoria profesional definida: “Sé quién soy, dónde estoy y adónde puedo ir. Todo se publica y por qué las personas mantienen sus roles se vuelve menos misterioso.
- Transparencia organizacional: La claridad de las funciones laborales y los niveles asociados genera y refuerza la confianza con los profesionales del equipo, así como el pensamiento racional y la comprensión de la función por parte de la gerencia. ¡Creo que cuanto mayor es la confianza dentro del equipo, menor es la rotación!
- Trabajo en equipo y colaboración: Los flujos de trabajo y las transferencias se conocen y se comprenden las funciones y responsabilidades. Muy a menudo, existe confusión entre los científicos de datos y la ingeniería de datos con respecto a las transferencias y quién construye qué aspectos de las herramientas. TA aporta esa claridad y ayuda a generar colaboración con traspasos y alcances de trabajo más claros.
Un ejemplo de arquitectura del talento
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Una arquitectura de talento es un sistema vivo de familias de puestos y funciones calibradas en contenido y compensación con estudios de mercado. Esta arquitectura define todos los dominios, funciones laborales y categorías dentro de una familia laboral general. Puede haber muchas funciones dentro de esta arquitectura, cada una con un perfil de rol que tiene los siguientes elementos esenciales:
- título del rol
- Descripción del rol y principales responsabilidades: La esencia de lo que hace el papel. Estas actividades deben indicarse si el rol lidera personas, utiliza plataformas y apoya el negocio.
- Nivel de competencia : El nivel de conocimiento que debe poseer el titular del rol, por ejemplo, de el conocimiento dea Competente a Experto habilidades de nivel. Estos niveles a menudo ayudan al traducirse en rangos de salario, y los conjuntos de habilidades específicas ayudan a definir un perfil de función. Por ejemplo, la cantidad de años de experiencia en aprendizaje automático en ciencia de datos puede ser un diferenciador entre el salario pagado por el puesto y el nivel.
Ilustración: (Hay más trabajos que estos dos)
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Título |
Científico de datos ejecutivo |
Gerente de ciencia de datos |
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Descripción del rol |
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Principales Responsabilidades |
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Habilidades clave (incluyendo COE/Habilidades Prácticas, Habilidades Organizativas y de Liderazgo y Habilidades Técnicas) |
Clasificación por nivel de conocimiento. Por ejemplo:
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Clasificación por nivel de conocimiento. Por ejemplo:
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Orientación sobre el diseño de una arquitectura de gestión del talento Gobernanza y gestión
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- De acuerdo con los CDAO y sus Drs, RR. HH. posee y gobierna la arquitectura del talento.
- Los gerentes de contratación pueden personalizar el enfoque comercial, pero no las habilidades. En otras palabras, los gerentes de contratación no pueden cambiar de familia de trabajo a voluntad. Deben aprovechar el modelo de gobernanza para actualizar los roles en función del estado final deseado y la calibración del mercado.
- El equipo de tecnología dedicado trabaja con RR. HH. para poner perfiles de trabajo y soporte técnico integral a disposición de los equipos corporativos de reclutamiento y LOB.
- Los equipos de análisis de personas deben estar capacitados para comprender los conocimientos clave que pueden beneficiar la planificación del talento de la arquitectura del talento.
- Los líderes/clientes de LOB son patrocinadores de proyectos de análisis de datos. Pueden ser parte del proceso de contratación y brindar información sobre el alcance comercial del puesto.
- Se deben contratar consultores externos y firmas de mejores prácticas para guiar las calibraciones necesarias de la arquitectura del talento. Póngase en contacto conmigo si alguien quiere recomendaciones para estos proveedores en función de mi experiencia.
Espero que esto muestre una imagen de algunos de los elementos críticos de la arquitectura del talento y cómo los CADD contribuyen a su diseño. Este artículo también debería pintar una imagen de algunas de las dimensiones del liderazgo del Futuro del Trabajo (FOW) en las que están involucrados los CADD. Como siempre, el diablo está en los detalles, pero creo que les he dejado mucho para reflexionar. Por favor envíe sus pensamientos, comentarios y sugerencias.
Estén atentos a futuros artículos sobre lo que significa ser un CADD, los elementos críticos del trabajo y los factores de éxito.
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